Desde a chegada de Luiz Eduardo Falco à CVC, a corporação expandiu suas frentes de atuação, com a compra de três novas empresas, além da ampliação da rede
(Foto: Christian Parente/TUTU)

Com informações de Guilherme Meirelles      

No comando da CVC há quatro anos, Luiz Eduardo Falco combina agilidade para adaptar seus produtos ao tamanho do bolso de quem precisa conter gastos com um arrojado plano de expansão para cidades de médio porte. A estratégia é enfrentar a turbulência econômica do País e manter o bom desempenho da empresa.

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Antes de chegar à companhia - considerada a maior rede de varejo do setor de turismo das Américas e, segundo a Associação Brasileira de Franchising, a 12º maior rede no Brasil -, Falco atuou por 20 anos na TAM e também foi presidente da Oi.

Desde seu ingresso na CVC a corporação expandiu suas frentes de atuação, com a compra de três novas empresas, além da ampliação da rede. “Temos 1,1 mil unidades próprias e exclusivas em todos os estados do País, além de mais de 6,5 mil lojas multimarcas credenciadas e um canal de vendas on-line que apresenta crescimento constante.”

Como a CVC se mantém em alta em um período de crise?

As pessoas têm menos dinheiro. Quem ia para o Caribe, vai para o Nordeste; e quem viajava para o Nordeste busca o Rio de Janeiro. Quem comprava pacote de sete dias, agora compra de cinco. A CVC tem a agilidade de adaptar os produtos ao sonho de viagem de seus clientes, sempre com pagamento de forma parcelada. Ao mesmo tempo, promovemos uma expansão de lojas em cidades médias de todo o País e, assim, conseguimos obter uma performance diferenciada em tempos de crise. No ano passado, as reservas confirmadas da CVC somaram R$ 8,755 milhões, o que representa uma alta de 1,5% em relação a 2015. Mas, se incluirmos a Submarino Viagens e a Rextur Advance, que foram adquiridas ao longo de 2015, o crescimento foi de 40%. O lucro líquido atingiu 10,3% no mesmo período, somando as duas novas empresas. 

Qual era a situação antes de sua chegada?

A CVC tem 45 anos e foi fundada por Guilherme Paulus, uma referência no turismo. Em 2010, ele vendeu 63,6% para o grupo americano de private equity Carlyle, mas continuou no conselho da empresa. Nos primeiros anos, a operação continuou positiva. Mas, em 2013, o grupo começou a perder velocidade de crescimento e decidiu pela troca de CEO. Cheguei em março e fizemos o IPO [oferta inicial de ações] em dezembro e levantamos R$ 621 milhões. Eu me concentrei em novas ferramentas de gestão e em alternativas de consolidação. Aos poucos, o Carlyle foi saindo da operação. Em 2016, voltamos ao mercado e fizemos um follow on e, hoje, nosso capital é praticamente 100% pulverizado, com valor de mercado de R$ 4 bilhões.

Como foi o processo de consolidação?

Em 2015, adquirimos totalmente a Submarino Viagens e ampliamos a nossa participação em vendas on-line de 5% para 15%. No mesmo ano, compramos 51% da Rextur Advance, líder na consolidação de bilhetes aéreos e forte presença no segmento corporativo, com faturamento anual de R$ 3 bilhões. Em 2016, adquirimos por R$ 41 milhões 100% da Experimento Intercâmbio Cultural, o que nos permitiu ingressar no mercado de viagens de intercâmbio. Todas geraram mais sinergia ao grupo. 

O que mais foi feito para aumentar a base de clientes?

Passamos a fornecer mais serviços. Antes, o cliente comprava um pacote de dez dias para Porto Seguro (BA), por exemplo, com direito apenas a passagem aérea e hotel, e os demais passeios ele fechava no destino. Hoje, ele pode negociar aluguel do carro, passeios a praias vizinhas, ingressos para shows e casas noturnas e até fazer reservas em restaurantes. Assim, evita gastos extras no cartão de crédito e parcela todo o pacote em dez vezes com a CVC. Investimos anualmente cerca de R$ 50 milhões em tecnologia e infraestrutura para fornecer todas as facilidades aos clientes.

Qual o perfil do turista que procura a CVC?

Em torno de 40% chegam às lojas sem saber para onde vão ou compram um pacote diferente do pensado. Assistimos o cliente 24 horas e temos o papel de facilitar. Se houver problema no hotel, por exemplo, o cliente procura nosso call centerexclusivo e imediatamente resolvemos. Diferente do turista europeu, o brasileiro prefere viajar em grupo e ter a presença da operadora em todas as etapas. Esse comportamento é mais comum em cidades do interior. Normalmente, são pessoas amigas. Fretamos um ônibus para levar o grupo até o aeroporto e promovemos encontro de confraternização. No exterior, temos guias que falam português e, ao fim da viagem, é feito novo encontro de confraternização antes de levá-los de volta para as suas cidades.

Como o público absorve as novas tecnologias, como as ferramentas on-line?

Nossas vendas via web crescem 20% ao ano, mas a base de comparação é menor. No Brasil, no varejo tradicional, as vendas são 75% em lojas físicas e 25% virtuais, enquanto em alguns países a relação já é 50%/50%. No caso do turismo, muitas vezes o cliente não quer se aprofundar na tecnologia e se atrapalha com os filtros. Em uma loja, com cinco perguntas o funcionário pode oferecer três opções de navios, enquanto na internet, a pessoa teria dúvidas.

Como analisa o turismo no Brasil?

O turismo nacional representa 3,7% do PIB [Produto Interno Bruto],enquanto a média internacional é de 6%. O Brasil ainda não enxerga o setor como um gerador de riquezas. É o único país do mundo que taxa a logística, como o querosene de avião, tem alíquota de 25% de ICMS [Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços]; hotéis também sofrem com a elevada cobrança de PIS [Programa de Integração Social] e Cofins [Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social].

Confira a entrevista na íntegra, publicada na revista C&S.